Como hacerlo desde arriba aprovechando las enseñanzas del maestro Kotter

Si en nuestras dos entradas abordamos que es el cambio, y en que consiste la transformación, en este tercero hablaremos de cómo hacerlo cuando las personas que integran el equipo impulsor o conductor, ocupan las posiciones de dirección en su área / organización.

Hablar del cambio es hablar de John P. Kotter que, en 1995, escribió “Leading Change”, con sus famosos 8 pasos, referente obligado para todo aquél que se plantee conseguir cambios profundos o transformaciones en su territorio, área u organización, adaptando los métodos a su organización, cultura y tiempos.

Los 8 pasos que propone son:

1. Crear sentido de urgencia.
2. Formar una coalición o equipo conductor.
3. Crear visión para el cambio.
4. Comunicar la visión para conseguir la vinculación.
5. Dar autoridad para la acción eliminando los obstáculos.
6. Lograr victorias pequeñas a corto plazo.
7. No aflojar. Mantener la urgencia alta.
8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

Kotter fue un visionario cuando hace 25 años afirmaba que: nuestro principal descubrimiento es que el problema más importante nunca es la estrategia, la estructura o el sistema, sino cambiar la conducta de la gente y el cambio de conducta se produce en situaciones altamente exitosas, básicamente apelando a los sentimientos de la gente

Hablar entonces de sentimientos era arriesgado, pero creo que la mayoría de las personas que se lanzaron a aplicar la metodología de este profesor de Harvard, fue a lo que menos prestaron atención. Hoy es más fácil hablar de sentimientos, y seguro que Kotter hablaría primero de cambio de creencias (como hago yo☺), como premisa para modificar mi actitud y obtener comportamientos diferentes.

Pero esta filosofía se apoya en tres etapas que deben trazarse al inicio del proceso como una visión compartida, y después, como práctica obligada en cada uno de los 8 pasos.necesidad 

                       VER → SENTIR → CAMBIAR

VER.

El equipo que va impulsar este cambio profundo tiene muy clara la de actuar de manera diferente porque ya están pensando “fuera de la caja”. Han tomado 

conciencia de las creencias con las que hasta ahora han vivido y reparan en su inutilidad. Vislumbran otro camino posible y se apoyan en casos reales que muestran el estancamiento, la rutina, la ineficacia o la mediocridad. No aceptan (y aquí mi apreciación), que las personas no puedan cambiar y que solo actúen bajo el control y la supervisión, como han actuado en el pasado. Creen en el potencial individual de cada una, invitándoles a que saquen lo mejor que tienen en un ambiente nutricio y confiado. Para poder acercar la visión, presentan visualizaciones de lo que no funciona.

Esta percepción, esta mirada lúcida que ejercen los impulsores deben trasladarla a sus equipos. Las personas probablemente reconozcan la necesidad de actuar diferente, pero necesitan vislumbrar el camino de ese cambio, que alguien les haga ver que esa transformación es posible, y de los beneficios que reportaría, y que esto les haga interesarse conscientemente por la nueva visión. Y para mí, la clave reside en invitarles a que piensen en ellos mismos y se olviden de la obligación de vincularse, comprometerse o seguir a alguien. El secreto reside en que cada persona se pregunte si desea vivir su trabajo de una manera más satisfactoria (feliz, sería la aspiración), poniendo lo mejor que tiene y ocupándose de su parte, en un nuevo entorno propiciado por el ejemplo de los de arriba, que ya han comenzado.

SENTIR

Las visualizaciones despiertan sentimientos que facilitan la inclinación al cambio, Alegría, ilusión, optimismo, curiosidad sincera, o confianza en uno mismo, pueden aplacar y reducir los sentimientos iniciales o que se interpongan por el camino, como escepticismo, desconfianza, temor, rabia o complacencia. Las personas lo interiorizan, comienzan a sentirlas como suyas, y facilita el arraigo de la nueva visión. Solo cuando lo siento y lo hago mío, puedo decidir qué deseo hacer.  

CAMBIAR

Los nuevos sentimientos refuerzan el nuevo comportamiento que para muchos supondrá una labor muy difícil en función de lo arraigadas que se encuentren sus creencias anteriores. Pero para otras muchas personas que han interiorizado ese cambio y se encuentran inmersas en su propia transformación, lo vivirán con más empeño y superando el miedo como eterno compañero de viaje. Si lo hacen suyo, perseverarán, porque encontraran sentido a lo que hacen, y surgirá un sano vínculo con las personas con las que comparten el mismo afán. 

 Este es el punto de partida, y Kotter, además, invita a que este triple enfoque se repita en cada uno de los ocho pasos.  

Cada organización se encuentra en su etapa; algunas no se lo plantean, porque no son capaces de mirarse desde fuera, otras ya han dado alguno de estos pasos, y pueden adaptarlo, pero ¿qué hacer en organizaciones donde la 

propiedad o alta dirección no lo ve necesario y además se vislumbra que la siguiente generación –de familia y directivos-, se encuentran cómodos y satisfechos y no vislumbran ninguna necesidad de cambio?

¿Continuamos en ese ambiente gris? ¿Nos marchamos a otros pastos? ¿Buscamos nosotros el cambio en nuestro propio espacio?

Lo abordamos en nuestra próxima entrega: Propiciando micro revoluciones desde un liderazgo emergente